工程项目管理办法

第一章总则

为进一步适应现代企业制度的要求，适应公司战略发展，调动员工积极性和创造性，实施精细化管理，提高项目管理水平，提高公司经济效益和社会信誉，结合公司实际情况，明确公司与项目部双方的责权关系，特制订本办法。

工程项目管理是指以工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现工程项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目的成本、质量、安全、进度、文明施工等进行全方位全过程控制的管理体系。

为加强项目管理，充分调动项目全体人员的积极性，确保产值、成本、利润、质量、安全、企业文化、团队建设等目标的实现。工程项目管理实行目标管理责任制，项目经理代表项目经理部与公司签订目标责任书。项目经理是经公司法定代表人授权对项目实施全面管理的代表，必须在授权范围内行使管理权限。项目经理部必须全面贯彻执行公司现行的各项规章制度，严格规范管理行为。

第二章项目管理程序

根据工程项目管理规范，工程中标后项目管理程序依次为：首先选定项目经理，项目经理接受公司总经理的委托组建项目经理部，公司总经理与项目经理签订“工程项目风险责任承包书”,项目经理部编制“项目管理实施规划”进行开工前的准备。施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工阶段进行竣工结算，清理各种债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告。并送公司管理层有关职能部门，公司工程项目管理

委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“工程项目风险责任承包书”中的奖惩承诺。

第三章项目管理原则

工程项目管理应严格执行《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》、《中华人民共和国合同法》等有关法令法规，建立健全并严格执行工程项目“四制”,即：项目法人责任制度、招标投标制度、工程监理制度和合同管理制度，来确保工程质量和工程投资效益。

一、项目法人责任制度

项目法人责任制是指经营性建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值实行全过程负责的一种项目管理制度。

二、招标投标制度

公司按照“公开招标、公平竞争、公正评标”的原则，通过市场竞争机制，优选国内的建筑承包商和国内外的设备制造商参与某工程的建设；为避免决策失误，委托中介机构代理招标，聘请专家组进行独立评标，并根据专家组评标推荐意见，通过集体讨论确定中标单位。

三、工程建设监理制

某工程参照国内外成功惯例，通过招标聘请有资质的监理单位负责工程建设和设备制造的全过程监理。监理工程师是项目法人在施工现场的代表，全面负责施工和制造过程中的质量、进度、造价、安全等的监督和管理。

四、合同管理制

在市场经济条件下，项目法人与设计、施工、监理等参建单位不存在行政领导关系。合同是维持各方关系的纽带。项目法人依照国家法律规定，以合同的方式将建设管理目标与责任关系分解并延伸到施工承包商、工程监理、设计单位，形成了设计、施工、监理等对项目法人负责、项目法人对国家负责的工程建设管理机制。

第四章项目经理

项目经理是企业法人在工程项目上的委托代理人，负责工程承包合同履约，直接对企业法人负责。项目经理依照与企业法人签订的委托书、授权书、责任书，履行职责，行使权力，获得利益。

一、项目经理应具备以下基本条件：

（一）能正确执行国家和地方政府有关法律、法规和上级主管部门的决定，自觉维护国家利益，保护国家财产，维护企业合法权益；

（二）廉洁自律，具有强烈的事业心和责任感；

（三）懂技术、会经营、善管理，具有较强的组织领导能力、决策指挥能力及应变能力；

（四）具有项目经理资质证书；

（五）具有经聘任单位确认与工程项目等级相称的资质和资格；

（六）具有良好的身体素质。

二、项目经理的产生与解聘：

（一）实行项目经理竞争上岗制。企业法人每年要采取多种形式在预审合格的项目经理中开展竞争，筛选出任职候选人员名单，分类排序储入项目经理库备聘。投标时按工程特点及难易程度预选项目经理随投标书报于业主。

工程中标后，由企业法人按照人事管理权限和考核审批程序确定，正式聘任项目经理。

（二）项目经理任职期间，不得在项目部使用不可撤销职务的权力。

（三）项目经理的任职在工程完工、债权债务清理完毕、财务清结、任期审计结束后，由企业法人解聘终结。

（四）下列情况之一的，企业法人有权分别予以更换或撤换项目经理：

1、因健康原因不能继续担任项目经理的；

2、业主认定不能继续担任项目经理的；

3、由于渎职，造成工期严重滞后、重大质量安全事故、重大经济损失或严重违约的；

4、拒不按责任书规定上缴各项费用和利润的；

5、违反党纪政纪受到撤职及以上处分的；

6、触犯刑律的。

项目经理实行风险担保，按完成该工程项目责任目标获得一次性奖励金额的10%作为担保金。

三、项目经理职责：

1、主持项目部全面工作。在授权范围内代表公司全面履行本工程承包合同和招投标文件的承诺，执行公司与各施工队签订的劳务协议和目标责任书，执行公司下发的各项指令。作为本工程项目质量、进度、成本、效益、安全的第一责任人。

2、根据公司核定的项目组织机构和人员编制，组织安排好公司配备的项目管理人员，明确分工和工作职责，与各岗位签订目标责任书。

3、负责项目部与业主、监理、地方政府等周边关系的协调，为工程的顺利实施创造良好的条件。

4、按照合同要求和上级指令，保证施工人员、机械设备按时进场，做好材料供应工作。

5、负责处理项目施工过程中的各类突发性事件，并及时汇报分管领导。

6、督促相关人员准确及时地向公司传递和反馈各种数据、文件、员工动态等信息资料，及时进行工程计量、结算，确保工程资金平衡。

7、接受公司管理和监督，全力执行公司各项规章制度和指令，按时足额缴纳各项费用。

8、做好人员管理和人才的开发，为公司培养和输送人才。

9、做好公司企业文化的宣传，搞好项目团队建设，及时传达公司的文件精神，搭建好公司与项目员工的沟通平台。

10、做好安全生产，采取一切措施确保公司资产不受损失，保障员工人身财产安全。

11、贯彻执行公司的质量方针、目标，保证质量管理体系、安全管理体系和职业健康体系在各工程项目中的顺利实施。保证工程质量合格率100％，无重大质量事故发生。

12、项目完工后，在公司相关职能部门领导下，及时处理资产清算和债务处理工作，全力 ……此处隐藏14277个字……盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。

（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位发布和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：

（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。

（2）项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

第十六章管理模式

公司对项目经理部采用经营目标制和项目承包制管理：

所谓的项目承包责任制是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总承包，然后由组织内各部门和员工根据总承包确定各自的分承包，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分承包而奋斗，从而使组织的总承包得以实现，并把承包完成情况作为考核的依据的管理模式。

简而言之，项目承包责任制就是通过承包来进行管理。

项目承包责任制是一种新型的项目管理策略。是由人们经过分析、论证，建立的一种融心理学、运筹学、管理学于一体的员工激励和项目管理策略。他的提出得益于“施工企业项目承包责任制”。

项目承包责任制是以工程项目为对象，以项目经理负责制为中心，以项目承包责任制为基础，以经济合同为手段，以政治思想工作为保证，按照工程项目的内在规律和用户需求合理配置生产要素，对工程项目的质量、工期、成本等实行全过程的控制和管理，达到全面实现项目目标，提高项目投资效益和公司经济效益的一种科学管理策略。

项目承包责任制包括两模式：项目承包制和项目责任制。

项目承包制

项目承包制是管理层与决策层之间的承包，它是公路施工项目承包体系的核心部分，一般由公司组织发包，项目经理部承包，公司经理和项目经理共同签订承包合同，确定双方的责权利。搞好项目承包制，应突出解决三个方面的问题：

1、必须明确承包的内容与指标：

这是落实承包责任制的前提，因此，要做到内容齐全，项目清楚，至少包括以下七项：

（1）工程量：有实物工程量和货币工程量两种，一般以实物工程和形象进度为主。

（2）工期：按合同总工期和总体施工计划确定，一般以分部分项工程保分段工期，分段工期保总工期。

（3）质量：按合同约定和技术规范确定工程质量标准，承包质量标准必须高于合同标准，以承包质量保合同质量。菲迪克条款规定：工程质量一是以使监理工程师满意为标准，二是计量之前先验收质量。这不同于以往工程搞综合验收评定，因此设定质量指标时必须予以注意。

（4）施工安全：按规定要求设定。

（5）利润：它是计划、劳力、材料、机械、现场管理等综合效果的具体体现，是生产经营成果的具体体现，设定时应考虑①工程造价的高低;②施工难易程度;③材料来源;④总承包合同中的特别约定等四个方面。

（6）工资总额：实行工资总额承包、节超自负是使承包者优化劳动配置，优化生产手段，提高劳动生产率的重要途径。

（7）其他指标：如治安保卫、文明施工等，按照精神文明建设的要求，加强全面管理。

2、必须明确承包方式：

项目承包一般实行集体承包、个人负责制即项目经理部领导班子集体承包、项目经理负责制。采取风险抵押承包，在签订经济承包合同的同时，承包个人向企业交纳一定数量的抵押金，承担承包风险。风险抵押金的数量视承包工程量的大小和管理的难易程度确定。一般以年度为限。年初承包，年度综合考核兑现。

3、承包必须严格履行合同，及时考核、审计与兑现：

严格的考核是承包经济责任制落实与否的关键。项目承包制的考核由公司实施，要求做到量化、准确、标准、严格。

量化：考核的标准尽可能的形成数量指标，少用或避免定性指标，以使考核指标具备明确的衡量尺度。

准确：所有的考核指标都应按承包数量指标设置。

标准：考核指标应采用规范或规定的标准，没有规范标准时，自行设定的应合理、可行，切忌主观臆造。

严格：两层含意，一是严格标准，不留情面;二是严格计量不留死角。

考核方法：以定期考核为主，业务系统考核为辅，年终组织综合考评。如对工期、工程量的考核，以施工进度计划为依据进行，突出对形象进度计划的考核。工程质量以监理工程师验收一次合格率和返修率为依据进行评价。利润一般以年度为期考核，完成好坏与工资总额挂钩。综合评定实行百分制，在考核的基础上组织兑现。

工程项目管理目标

（一）经济指标

1、工程责任成本及上缴指标：以公司成本核算小组核定的金额为准。

2、质量目标：

（1）分部分项工程合格率：100%；

（2）单位工程交、竣工验收优良品率：85%以上；

（3）杜绝重大质量责任事故。

3、安全目标：

（1）伤死亡人数：0人；

（2）千人重伤率：0.45‰；轻重伤安全经济损失5.0万元以下；

（3）杜绝重大安全责任事故。

4、进度及产值目标：分年、季、月形象进度和目标计划产值，确保业主及公司所制定的进度计划和产值目标实现。

5、成本效益目标：以核定的项目责任成本为底线，以降低成本为目的，实现项目利润最大化。